IDOV

Probablemente sea esta la metodología que mejor se adapte a los casos de diseño de productos industriales. CQDFSS (Comercial, Quality, Design For Six Sigma). Se utiliza para la búsqueda y aseguramiento de la introducción de productos y servicios en el mercado.

Es un componente del sistema de gestión Six Sigma destinado a guiar los procesos involucrados en la creación de un nuevo producto, servicio o proceso comercial y garantizar el control de calidad.

IDOV divide el proceso de desarrollo en cuatro fases:

Identificar
Esta fase se trata de articular las necesidades del cliente. Se identifica el principal punto de comunicación y el deseo del cliente. Se desarrollan equipos y estatutos de equipo. Los roles están designados para los miembros del equipo. se planifican hitos y puntos de referencia.

Diseño
Esta fase define los requisitos funcionales del proceso o producto, así como los procesos alternativos que pueden ser necesarios. Se crean diseños conceptuales, se ejecutan simulaciones y se evalúan los riesgos. Se realizan los planes de aprovisionamiento y fabricación.

Optimizar
En esta fase, se evalúan las tolerancias, se predice el rendimiento y se prueban diseños alternativos y elementos de diseño.

Validar
En esta fase, el rendimiento se compara con las predicciones basadas en simulaciones anteriores. Los prototipos se prueban, evalúan y validan. Aquí se pueden realizar cambios en los procesos comerciales.

DFX

Es un enfoque sistemático para lograr un objetivo específico. X representa objetivos específicos o características del producto o proceso. DFX se incluye en el tema de DFSS , que requiere un enfoque de equipo multifuncional con la participación de las partes interesadas .

Para mantener el éxito en el mercado, las empresas deben cumplir con las expectativas de los clientes . Los mecanismos de retroalimentación continua deben informar los esfuerzos para comprender y resolver estas demandas.

Consideraciones típicas de diseño para X (DFX):

• costo
• calidad
• fiabilidad
• reciclabilidad

DMADOV

Lo esencial aquí es medir las variables criticas de calidad (CTQ) identificadas en la etapa anterior (Definir), para obtener datos que nos permitan conocer cuál es el comportamiento y desempeño del proceso que está bajo estudio.

Los jugadores de Six Sigma: Patrocinadores, Campeones, Maestros cinturones negros, Cinturones Negros, Cinturones Verdes, Cinturones Amarillos, infraestructura Humana requerida.

Campeones 

Figura informal, ocupada por una persona con una posición influyente dentro de la organización en la que se desenvuelve el proyecto, que se encarga de defender el mismo para lograr su aceptación por parte de los directivos y otros stakeholders, y así lograr la implementación con éxito. Esta persona debe ser visible y reconocida en el entorno de mayor interés para el proyecto. Debe ser un buen comunicador, apasionado  y comprometido con el proyecto. Cabe destacar que pueden haber varios Project Champions en un mismo proyecto, así como un mismo Project Champion puede ejercer este rol en diversos proyectos. 

Maestros cinturones negros 

Los Maestros Cinturón Negro tienen una excelente experiencia y conocimiento en el campo de Lean Six Sigma. El Maestro Cinturón Negro se encarga de establecer e implantar programas de mejora. Apoyan a la gerencia en la determinación de la estrategia correcta y de los proyectos innovadores. Desarrollan e imparten formación en todos los niveles de los Cinturones, y asesoran a los Cinturones Verdes y Negros en la ejecución de sus proyectos.

Cinturones negros 

Un cinturón negro Six Sigma es un profesional de gestión de calidad con capacitación Six Sigma, que a veces incluye certificación. Las personas en este cargo ejecutan iniciativas de calidad destinadas a mejorar la fabricación y otros procesos comerciales. El cinturón negro Six Sigma es con frecuencia un consultor a quien se le asigna tiempo completo para la ejecución de proyectos que se centran en la mejora de los procesos comerciales y los procesos de fabricación. Este profesional generalmente trabaja bajo la dirección de un Master Black Belt. Además del rol del cinturón negro, los roles de la metodología Six Sigma incluyen el de Liderazgo Ejecutivo, Campeones y Cinturones Verdes.

Cinturones verdes 

Se puede decir que un Cinturón Verde es un experto en la implementación 6S y conoce las herramientas Six Sigma para apoyar a los Cinturones Negros (Black Belts) en la implementación de proyectos de mejora utilizando dichas herramientas. Además, genera e identifica oportunidades de mejora en la organización.

Asimismo, todo Cinturón Verde SixSigma tiene la capacidad y la responsabilidad de entrenar Cinturones Amarillos o Yellow Belts.

Sin embargo, a diferencia de los Black Belts, que suelen gestionar proyectos multi-funcionales, los Six Sigma Green Belts suelen trabajar en proyectos dentro de su propia área funcional.

Todo Six Sigma Green Belt domina las metodologías y prácticas para desarrollar sus habilidades para la resolución de problemas utilizando el modelo “DMAIC” (Define, Measure, Analyze, Improve and Control – Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).  Al mismo tiempo, los Cinturones Verdes poseen el conocimiento y habilidades necesarias para dirigir, facilitar y participar en proyectos de Six Sigma

Cinturones amarillos 

El Cinturón Amarillo representa el nivel introductorio en el proceso de certificación Lean Six Sigma. La aplicabilidad de Lean Six Sigma es prácticamente universal y los frutos de su utilización son evidentes en los sectores industrial, médico, de oficina, gubernamental, de servicios, etc. Se ofrece en este programa de certificación la combinación de (1) conceptos Lean como el mejoramiento continuo y la definición del desperdicio como aquello que no agrega valor al producto o servicio; (2) el enfoque Six Sigma, basado en la utilización de estadística descriptiva como apoyo en el proceso de toma decisiones y (3) el método de Kirkpatrick para la evaluación sistemática del entrenamiento.

DFSS/ DMADV

DFSS: Significa "Design For Six Sigma" y se centra en la idea de crear un nuevo producto o proceso o rediseñar completamente un producto o proceso a través de un proyecto Six Sigma. DMADV es un tipo de DFSS que muchas empresas y organizaciones usan comúnmente. Definir los procesos y objetivos de diseño.

La metodología de DMADV (define o definir, measure o medir, analyze o analizar, design o diseñar, verification o verificación) es utilizada cuando las empresas requieren diseñar o rediseñar los productos y procesos buscando alcanzar un nivel Seis Sigma28.

Todas estas metodologías ayudan a los profesionales de la mejora de la calidad a mantener sus proyectos enfocados a una ruta establecida a seguir hasta su finalización. Cada uno se compone de palabras y frases que representan un paso de sus procesos y, finalmente, constituyen el acrónimo o la abreviatura utilizada en toda la comunidad Six Sigma.

Funciones y responsabilidades organizativas en Six Sigma

La organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relación entre ello y asignar las retribuciones de cada uno.

FUNCIONES: 

1. La identificación y la clasificación de las actividades requeridas. 

2. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. 

3. La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo 

4. La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura organizacional.

Integración de Six Sigma e iniciativas relacionadas en el crecimiento y proyección de la estrategia

Se caracteriza por cinco etapas concretas las cuales son: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, y Control Control en inglés).

Lean tiene varios principios que permiten centrar las actividades de cualquier empresa sobre la demanda real del cliente y eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor: los famosos desperdicios (MUDA).Por otra parte la metodología DMAIC de 6 sigma permite llevar a cabo los proyectos con el rigor adecuado para no omitir aspectos muy importantes, estructurar las ideas y llegar a soluciones sostenibles basadas en hechos y datos. Existen numerosas herramientas y técnicas que se pueden utilizar para llevar a cabo un proyecto Lean y/o 6 sigma. La elección de unas u otras de estas dependerá de las necesidades del proyecto que sea Lean o 6 sigma.

Plan de comunicación Six Sigma y formación de equipos para proyectos Six Sigma.

La comunicación a lo largo de un proyecto Six Sigma es muy importante porque el poder y alcance de Six Sigma exige un compromiso importante de todos en la organización. Los éxitos Six Sigma requieren una comunicación clara y abierta a todos los niveles, trascendiendo barreras departamentales que pudieran causar confusión. 

La dirección de la empresa debe estar dispuesta a dar a los equipos Six Sigma todas de las herramientas e información necesaria para aplicar los conceptos de Six Sigma a sus actividades del día a día. Es crucial en proyectos Six Sigma aclarar el fundamento, expectativas, metas y la secuencia de pasos del proceso. Los equipos Six Sigma con metas escritas y claras logran mucho más en un período corto de tiempo. Esto es cierto en todas partes y en todas las circunstancias. La documentación del proceso Six Sigma es la oportunidad para resolver cualquier equivocación en la implementación. 

Implementación y administración de Six Sigma

Seis Sigma es una serie de métodos y procedimientos basados en la estadística que permite a las compañías definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos con el fin de lograr y sostener la excelencia operativa.

Six Sigma es útil para:

• Eliminar el desperdicio, ya se trate de tiempo, materiales u otros recursos.
• Reducir defectos o variaciones en tu producto o servicio.
• Definir qué causa problemas.
• Utilizar la información de manera más eficaz a fin de aumentar eficiencia y productividad.
• Aumentar la satisfacción de clientes y empleados.
• Diseñar un proceso nuevo o perfeccionar uno ineficaz.

Implementación de Six Sigma

Al momento de la implementación de un proyecto Seis Sigma las organizaciones utilizan la herramienta DMAIC llamada así por sus siglas en inglés (Define, Mesure, Analyze, Improve, Control). Esta herramienta ofrece un marco de referencia muy útil para el control de proyectos, ya que cada fase debe ser desarrollada de acuerdo a unos parámetros que deben ser satisfechos antes de pasar a la siguiente.

Las fases de esta herramienta son definidas así: 

• Definir (Define): Definir las metas de la actividad a mejorar, equipo de trabajo y presupuesto. 
• Medir (Measure): Medir el sistema actual. Establecer un sistema de medición adecuado que permita monitorear el rendimiento del proceso hacia la meta establecida. Los resultados se deben entender y ser analizados. 
• Analizar (Analyze): Analizar el sistema para identificar maneras de eliminar la brecha que hay entre el la situación actual y la meta planteada. 
• Mejorar (Improve): Mejorar el sistema buscando de manera creativa hacer las cosas de una manera mejor, más rápida y más barata. 
• Controlar (Control): Controlar el nuevo sistema. El sistema debe ser controlado para que se mantenga a ese nivel por medio de políticas de desempeño, procedimientos, incentivos entre otros métodos administrativos. 

La estrategia revolucionaria inicial (DMAIC).

Para poder realizar mejoras significativas de manera consistente dentro de una organización, es importante tener un modelo estandarizado de mejora a seguir. DMAIC es el proceso de mejora que utiliza la metodología Seis Sigma y es un modelo que sigue un formato estructurado y disciplinado (McCarty et al., 2004). DMAIC consistente de 5 fases conectadas de manera lógica entre sí (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) ilustrado en la figura 1. Cada una de estas fases utiliza diferentes herramientas que son usadas para dar respuesta a ciertas preguntas específicas que dirigen el proceso de mejora.

• Definir: la fase Definir establece qué es un problema y qué se necesita para lograr una solución. Esta parte del proceso es donde se establece claramente el problema, el objetivo final y el alcance que se necesitará para lograrlo. Esta fase ayuda a comprender el proceso en su totalidad y qué elementos son críticos para la calidad, también conocidos como “CTQ”. Las entradas y salidas se suelen trazar con un diagrama SIPOC, que es una sigla en inglés que significa proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes. Esta información se suele plasmar en un documento de definición de un proyecto, que establece la forma de tu proceso DMAIC.

• Medir: una vez que hayas entendido el problema de tu proceso, debes definir cómo vas a observar los cambios que le hagas. Por supuesto, con un enfoque basado en datos, tener buenos datos es esencial para el proceso DMAIC. Como tal, el propósito de la fase Medir es establecer el rendimiento actual del proceso y los datos que se analizarán. A partir de allí, puedes utilizar un plan de recopilación de datos para supervisar tu rendimiento a medida que realizas cambios y para comparar al final del proyecto.

• Analizar: ahora deberías tener una base de referencia de datos que puedas utilizar para comenzar a tomar decisiones sobre tu proceso. Como es de esperar, la fase Analizar es el momento perfecto para revisar esos datos. Aquí, los miembros de tu equipo y tú elaborarán un mapa de proceso actual usando tus datos para comprender dónde comienzan los problemas en tu proceso. Aunque algunos proyectos de Six Sigma utilizan herramientas más complicadas para ello, los diagramas de cola de pescado y los gráficos de Pareto son métodos perfectamente suficientes y que suelen utilizarse para realizar análisis de causas principales. Una vez que hayas identificado varias causas principales, es hora de incluir a tu equipo. Haz que voten para decidir dónde debe avanzar el enfoque de tu proceso DMAIC

• Mejorar: por último, es hora de empezar a hacer mejoras reales en tu proceso. En la fase Mejorar, debes trabajar con tu equipo para encontrar soluciones creativas que puedan implementarse y medirse dentro del proceso DMAIC. En este punto, la lluvia de ideas y las reuniones efectivas son críticas para tu equipo. Una vez que tienes soluciones en mente, debes probarlas, someterlas a prueba de fallas e implementarlas. Los ciclos Planificar-Hacer-Verificar-Actuar o “PDCA” son un método común para esto, combinado con el Análisis de modo de fallas y efectos, o “FMEA”, para anticipar posibles problemas. Esta información debe incluirse en un plan de aplicación detallado, que puede utilizarse para guiar la aplicación de las soluciones en tus procesos.

• Controlar: el último paso de la metodología DMAIC puede ayudarte a verificar y sostener el éxito de tus soluciones para el futuro. En la fase Controlar, tu equipo debe crear un plan de supervisión y control para reevaluar continuamente los impactos de los cambios de proceso implementados. Al mismo tiempo, debes crear un plan de respuesta para actuar en caso de que el rendimiento comience a disminuir de nuevo y aparezca un nuevo problema. Poder volver a mirar cómo se realizaron las mejoras y qué soluciones se diseñaron puede ser un recurso invaluable. En estos momentos, es fundamental tener la documentación adecuada y el control de versiones en el proceso de mejora.

Agentes de cambio y sus efectos en las organizaciones (Liderazgo Situacional, Transaccional, EMPOWERMENT y COACHING).

 Liderazgo Situacional

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo en el que los líderes tienen en cuenta el nivel de preparación de los miembros de equipo que tienen a su cargo y la singularidad de cada situación. Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron el modelo de liderazgo situacional en 1969 mientras trabajaban en el libro “Administración del comportamiento organizacional”. 

El líder situacional saca lo mejor de su equipo al crear un entorno de trabajo democrático y promover la adaptabilidad y la flexibilidad.

Transaccional 

El liderazgo transaccional es una estrategia de dirección de equipos que se basa en la mejora continua de los resultados operativos mediante la fijación de incentivos para los trabajadores.

El líder transaccional ha estado siempre presente en las empresas pero fue en 1978 cuando el economista James MacGregor Burns teorizó sobre las características de los dos principales modelos de liderazgo, que, según su criterio, podían agruparse en dos grandes bloques: liderazgo transformacional y liderazgo transaccional.

De acuerdo con esta distinción, el líder transaccional presentaría un rol más pasivo y se preocuparía por fomentar el interés y el afán de superación de los empleados. Cabe destacar que el célebre sociólogo Max Weber ya definió este estilo de liderazgo en la década de 1940 pero sin utilizar el concepto de “transaccional”

EMPOWERMENT

El liderazgo a través del Empowerment es un proceso en el que los líderes o jefes otorgan a sus empleados más responsabilidades para desempeñar de la mejor manera sus actividades, obteniendo los resultados deseados. Brindándoles su apoyo para un mejor control y realizar su trabajo de manera adecuada.

COACHING

El coaching de liderazgo está destinado a satisfacer las necesidades de una organización. Es una asociación en la que líder y coach trabajan para llegar a un destino acordado a fin de lograr un cambio de comportamiento sostenido y transformar la calidad de la vida laboral y personal del líder. Podría implicar trabajar con individuos o equipos en puestos ejecutivos o gerenciales.

Factores de la carrera competitiva

3 factores de competitividad que pueden marcar el éxito

Talento, sostenibilidad, adaptación al entorno, liderazgo… Son numerosos los factores que entran en juego a la hora de mantener e incluso mejorar la competitividad del modelo de negocio. No obstante, de acuerdo al expertise de Improven, destacan 3 factores por encima de los demás a la hora de asegurar el éxito en el mercado frente a los posibles competidores; lo que los expertos de la consultora estratégica empresarial han venido a denominar ‘La Fórmula de la Triple A’:

1. Anticípate y cuenta con visión estratégica:

Analiza el entorno y las tendencias que marcarán el futuro del sector al que perteneces; dibuja un propósito, un porqué más allá de la propia evolución de la compañía; y, por supuesto, no dejes lugar a la improvisación, atendiendo siempre a tus capacidades y a las oportunidades que nos brindan palancas como la tecnología o la propia evolución del mercado.

2. Aterriza los cambios:

Cuenta con las capacidades necesarias como para ‘aterrizar’ la estrategia marcada, y ejecuta las acciones y transformaciones necesarias para ello. Eso sí, teniendo en cuenta siempre la necesaria convivencia de los resultados en el día a día con el medio plazo.

3. Acompaña al talento:

De nada servirá anticiparse a la competencia y ejecutar las transformaciones necesarias si no se acompaña adecuadamente al equipo, si no se le involucra en la estrategia de la compañía.

Tal y como inciden desde Improven, “las ventajas competitivas'' no emergen únicamente a base de dinero o invirtiendo en tecnologías, sino de la mano del compromiso de personas altamente alineadas”.

Es por ello por lo que aspectos como la cohestión y motivación del talento, o el clima y la predisposición entre los profesionales de una organización se está convirtiendo en el consejo de un gran número de expertos que, sin embargo, no todas las empresas contemplan.

Concepto de Empresa de Clase Mundial

Una empresa “de clase mundial” es aquella que mantiene en forma permanente resultados sobresalientes para sus clientes, accionistas, colaboradores y comunidad; cuyo estilo de gestión se basa en una cultura distintiva; con un enfoque estratégico de largo plazo que se despliega sistemáticamente a través de planes de liderazgo, gestión de personas, gestión de recursos, alianzas y procesos. Todo ello le permite alcanzar los más altos estándares del mercado en sus productos y servicios. Junto a sus prácticas recurrentes de seguimiento, mejoramiento continuo e innovación que aseguran una ágil adaptación y liderazgo, se constituye en una de los principales referentes del mercado a nivel global.

Medición del rendimiento en la escala Sigma con Yield de Primera Pasada, Yield de Proceso, DPMO, Sigmas y PPM.

 Yield de Primera Pasada 

El FPY (First pass yield) es un conocido método para medir la calidad del proceso de ensamble. La limitante de este método es que solo es un ratio de tarjetas buenas y malas, sin tomar en cuenta el número de defectos en las tarjetas malas. Otra limitación viene de la cercana relación entre el yield medido y la cobertura de las pruebas.

Yield de Proceso 

La predicción del yield (índice de falla) resulta de gran interés para una adecuada cotización y planeación de recursos para la manufactura de los productos, de ahí la idea de encontrar un método adecuado que sea aplicable a las circunstancias de la realidad actual de los procesos de manufactura de ensambles electrónicos.

DPMO

Defectos por millón de oportunidades (DPMO) es el número de defectos en una muestra dividido entre el número total de oportunidades de defectos multiplicado por 1 millón. El DPMO estandariza el número de defectos en el nivel de oportunidad y es útil porque permite comparar procesos con diferentes complejidades.

Sigmas 

Es una letra del alfabeto griego, se usa generalmente para representar la desviación estándar (unidad estadística de medición), representa la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos.

PPM

Partes por millón (ppm), es una unidad de medida de concentración . Se refiere a la cantidad de unidades de la sustancia (agente, etc) que hay por cada millón de unidades del conjunto. Por ejemplo en un millón de granos de arroz, si se pintara uno de negro, este grano representaría una (1) parte por millón. Se abrevia como "ppm"

DISEÑO BASADOS EN CONJUNTOS (INGENIERIA CONCURRENTE DE TOYOTA)

Es un modelo para diseño de nuevos productos en la
que no hay un diseño prematuro que surge de una etapa creativa del método
sino un conjunto de posibilidades para cada sub-sistema que satisfaga las
necesidades del cliente, por ejemplo en Toyota cuando se va a diseñar un
nuevo producto por ejemplo un sistema de frenado, no se parte de un prototipo
que se prueba y si no cumple con las expectativas se modifica y se vuelve a
probar en un ciclo de muchas iteraciones, sino que se parte de muchos
prototipos en paralelo producto de la gestión del conocimiento en donde la
experiencia aprendida exitosa y fruto del fracaso de proyectos anteriores se
reúne en una base de datos que sirve como insumo para la etapa de diseño, de
este insumo se parte y se combina sistemáticamente de tal forma que se vaya
acotando la solución hasta llegar a un producto que con certeza cumple con los
requisitos de diseño sin perder tiempo en ciclos de re-diseño

 

DISEÑO AXIOMATICO

La metodología fue desarrollada por el Dr. Suh Nam Pyo en el MIT, en el Departamento de Ingeniería Mecánica desde los años 1990. Se celebraron una serie de conferencias académicas para presentar la situación actual de la metodología. La Conferencia Internacional sobre Diseño Axiomático más reciente (ICAD por sus siglas en inglés) se celebró en Portugal, en el año 2009

Se considera que el diseño axiomático es un método de diseño que aborda las cuestiones fundamentales en los métodos Taguchi

El método obtiene su nombre de su uso de los principios de diseño o axiomas del diseño (es decir, dado sin pruebas) que rigen el análisis y la toma de decisiones en el desarrollo de productos de alta calidad o diseños de sistemas. Los dos axiomas usados en el diseño axiomático (DA) son los siguientes:

Axioma 1: El axioma de la independencia. Mantiene la independencia de los requisitos funcionales (RF).

Axioma 2: El axioma de la Información. Minimiza el contenido de información del diseño

Un diseño axiomático es una metodología de diseño de sistemas que utiliza métodos matriciales para analizar sistemáticamente la transformación de las necesidades de los clientes en requisitos funcionales, parámetros de diseño y variables de proceso. En concreto, los requisitos funcionales (RF) están relacionados con los parámetros de diseño

MÉTODO TRIZ

El creador del método TRIZ fue Genrich Altshuller, un ingeniero ruso que desarrolló la teoría a través del análisis de un millón y medio de patentes de invención a 1990. Se percató de que, a pesar de que los inventos que analizó resolvían problemas diferentes en campos también muy diferentes, las soluciones aplicadas podían obtenerse a partir de un conjunto relativamente reducido de ideas básicas o principios de invención.

es una metodología, un conjunto de herramientas basado en modelos para la generación de ideas y soluciones innovadoras para resolver problemas. TRIZ provee de herramientas y métodos para formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas y patrones de evolución de sistemas. TRIZ nace del análisis de miles de documentos de patentes, de los cuales se extraía la esencia del problema y la estrategia de solución aportada. La presencia de ciertas pautas inventivas repetidas en distintos sectores, el acceso al conocimiento externo al problema y la evolución de las tecnologías, sentaron las bases para la metodología. TRIZ reposa sobre un sistema de pensamiento dialéctico, que complementa lo anterior con la evolución constante de los sistemas y la presencia y resolución de contradicciones técnicas. A diferencia de técnicas como la lluvia de ideas, basada en la generación de ideas aleatorias, TRIZ anima a crear un enfoque algorítmico y acceder al conocimiento para la invención de nuevos sistemas y el refinamiento de los viejos.

Dicho algoritmo se puede resumir en los siguientes pasos: Ante un problema determinado, "MI PROBLEMA" hay que reconocer sus elementos y su modelo, entrando en la fase conceptual "MODELO DE PROBLEMA".
TRIZ ha organizado sus herramientas para que a partir de un modelo de problema, se pueda identificar un "MODELO DE SOLUCIÓN".
A partir de ahí TRIZ nos aporta muchos elementos para pasar de la solución conceptual y abstracta a una aplicación concreta "MI SOLUCIÓN".



Existen dos tipos de problemas que el ser humano debe enfrentar:

1. Soluciones previamente conocidas
2. Soluciones desconocidas
   

Aquellas con soluciones conocidas usualmente pueden ser resueltos con informaciones obtenidas de los textos técnicos y publicaciones especializadas, asimismo las consultas a los especialistas del campo en cuestión.

 

DISEÑO Y PROCESO ROBUSTO TAGUCHI

 

Herramienta creada por Genichi Taguchi, que implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus características mas importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todos su rango de variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.

Taguchi establece que es mas barato trabajar en el re-diseño de los productos y sus procesos de fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son mas económicas, en cuanto mas cercanas estén a la etapa de diseño.

En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de errores, buscando que tenga mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.

Estas perdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto.

Esta herramienta de diseño robusto puede ser denominada por algunos autores como Ingeniería Robusta: la Ingeniería Robusta es una herramienta que ayuda a explorar el “universo de diseño” de los productos/procesos, identificando la combinación que se puede considerar como robusta (mínima variabilidad en las condiciones de uso)

 

 

AMEF

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo en el diagnóstico y la implementación del Lean manufacturi. Este se activa por medio de los indicadores cuando se requiere prevenir la generación de problemas.

Tipos de AMEF

El procedimiento AMEF puede aplicarse a: 

• Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.

• Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

• Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

• Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

 

La integración de las Normas ISO a SIX SIGMA

 En el año 2011 ISO publicó las dos primeras normas internacionales relativas a Seis Sigma, las normas 13053- 1:2011 y la 13053-2:2011. 

 Este hecho constituye un hito muy importante en la historia de Seis Sigma puesto que a partir de este momento la forma de trabajar con Seis Sigma pasa a convertirse en un estándar.Se describen los conceptos de voz del cliente, los procesos productivos y su mejora. 

 Se relaciona esta norma con la famosa ISO 9001. 

 Se describe la escala de medida “sigma”, así como otras formas útiles de medir el funcionamiento de los procesos. 

 Se describen los roles de Champion, Black Belt, Green Belt, así como otros implicados en las iniciativas de mejora Seis Sigma; así como las competencias requeridas por cada uno de ellos (aspecto este muy importante). Se explica cómo se han de priorizar y seleccionar los proyectos de mejora que se vayan a acometer mediante la metodología Seis Sigma. 

 Se desarrollan cada una de las cinco etapas en que se descompone la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. 

 Se pone énfasis en un aspecto crítico de los proyectos, que es el relativo a su seguimiento por parte de los responsables de los procesos. 

 Se mencionan una serie de aspectos críticos que pueden llevar a un proyecto Seis Sigma al éxito o al fracaso (por ejemplo; que se disponga de recursos necesarios, etc.)La norma sugiere también cuál debería ser la estructura necesaria para trabajar con Seis Sigma según el tamaño de la organización (número de personas), y según que la empresa tenga una o más localizaciones geográficas. 

 Finalmente, se incluyen unas tablas con los niveles sigma y su relación con las ppm de defectos de un proceso y cuáles serían unos contenidos formativos típicos para los Black Belt y Green Belt.

Remuneración y retención de agentes de cambio.

Evalúa el punto de partida 

Antes de acometer cualquier cambio en la organización es imprescindible contar con un diagnóstico de la situación actual y conocer en detalle la cultura organizacional, los hábitos de trabajo y las características del capital humano.
A partir de aquí, es el momento de plantear los objetivos que se pretenden conseguir con la implantación del cambio e identificar dónde se producen los desajustes entre la realidad que tenemos y lo que queremos conseguir. ¿Necesitamos más formación? ¿Sería adecuada una mayor comunicación?

Planifica y crea un clima favorable

Una vez conocemos cuáles son los puntos débiles de la organización para afrontar el cambio que se va a implementar, es momento de elaborar un plan que contenga todas las necesidades que debemos cubrir: ya sean de formación o motivación de los empleados, herramientas o servicios, etc.
Igual de importante que lo anterior es preparar el terreno en la organización. Una comunicación efectiva que logre transmitir la necesidad del cambio y los riesgos de no acometerlo es fundamental para minimizar las posibles resistencias. Elegir un portavoz adecuado que logre inspirar e involucrar al resto del equipo será un paso importante para el éxito del plan.

Pasa a la acción

Para la implantación del cambio puede ser útil realizar pruebas piloto que permitan ir introduciendo las novedades de forma progresiva en la organización. En este sentido, es importante identificar a aquellas personas que puedan actuar como agentes de cambio y transmitir una visión positiva del proyecto. En esta fase de implantación hay que estar muy atento a todos aquellos retos que puedan surgir y abordarlos con la mayor rapidez posible para atajarlos a tiempo.

Refuerzo del cambio

Una vez completada la implantación total del cambio, toca evaluar los resultados. ¿Quieres conocer las percepciones de los empleados? Tal vez sea el momento de elaborar una encuesta de clima organizacional para conocer en detalle y de forma anónima sus opiniones y aquellos problemas que puedan derivarse del cambio. Organizar workshops en los que miembros de distintos equipos puedan debatir sobre aquellos aspectos positivos y las áreas de mejora del proyecto también pueden ofrecernos un feedback de valor sobre si la gestión del cambio ha sido la adecuada.
Una organización con capacidad de gestión del cambio es más resiliente y competitiva, además de lograr empleados más comprometidos, flexibles y con la confianza suficiente para asumir los nuevos retos que puedan surgir.

La experiencia de una empresa: el viaje de Allied Signal a Six Sigma

A finales de la década de los 80’s y principios de los 90’s, Motorola inicia una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.

Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dólares.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa.

Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enormeorganización.

Six Sigma y la industria de servicios.

Si tomamos las herramientas otorgadas por el sistema de Gestión Six Sigma, para la resolución de problemas, variaciones y satisfacción de los clientes, encontraremos que dichas claves (o herramientas) son aplicables a la industria de los servicios:

• Disminuye defectos, hasta hacerlos casi desaparecer en un periodo estimado.
• Mecanismos para contener lo alcanzado.
• Fija objetivos de rendimiento para todos los sectores.
• Aumenta el valor para el cliente, ya que se sacan a la luz aquellos defectos causados por malos procesos y/o desarrollos.
• Aumenta la velocidad de las mejoras, ya que se promueve el aprendizaje interdisciplinar.
• Mejora la habilidad para realizar cambios estratégicos.

Six Sigma transforma o convierte la variación en una medida del éxito del servicio que las organizaciones brindan al mercado. Con ello, la empresa de servicios (al igual que una empresa de producción) puede ver si aquello que está ofreciendo cumple con los requisitos que el cliente espera, o no.

Seis Sigma es una metodología de mejora de los procesos y servicios fundamentada en la toma de decisiones en base a datos. Para ello, existe una metodología y una propuesta organizacional. Toda iniciativa de mejora a ser canalizada a través de Seis Sigma se implementa siguiendo cinco etapas claramente definidas que caracterizan la metodología DMAIC:

• Definición.
• Medición.
• Análisis.
• Implementación de Mejoras.
• Control.

La metodología Seis Sigma es aplicable a proyectos de áreas operativas como también a ámbitos de la organización.

Para poder alcanzar el éxito en una organización de servicios con el presente Sistema de Gestión es menester alcanzar las siguientes claves:

1. Liderazgo, visión y Proyectos.
2. Más capaces infraestructuras.
3. Infraestructura Expansión DFSS
4. Sistema de Gestión Procesos y la redacción es confusa.

Es importante tener en cuenta las siguientes herramientas básicas que todo jefe de equipo debe poseer para alcanzar los objetivos. Estas herramientas son:

• Comprensión de las dinámicas de equipo: los equipos funcionan de una forma paralela al propio camino DMAMC. Ello es sumamente positivo.
• Habilidad de facilitación: es menester entender y saber manejar bien los procesos humanos del equipo.
• Recogida de datos: se trata aquí de buscar la herramienta adecuada en el momento adecuado. Lo más importante en un equipo Six Sigma es la facilitación de datos que ayuden a la puesta en funcionamiento del proyecto que se desea implementar.
• Comunicación organizacional: suele darse a través de los black belts y de los equipos DMAMC. Es importante que la comunicación se dé en los diversos planos del equipo que conforma el proyecto Six Sigma.

Hay siete funciones y/o roles que deben ser desarrollados siempre. Ellos son:

• Consejo directivo: está constituido por los altos directivos de la organización, reunidos en un foro, que ayude a aprender una nueva forma de dirigir el negocio. Poseen un papel de liderazgo dentro del grupo Six Sigma, como directivos que son.
• Patrocinadores y champions de los proyectos: directivo que supervisa un proyecto Six Sigma, y es responsable frente al consejo directivo por su éxito o por su fracaso. Es importante que no opte por una actitud pasiva, ya que con ello perdería la función de motivador del equipo.
• Responsables de implantación: persona encargada de gestionar el día a día durante la implementación del proyecto.
• Master Black Belt: encargado de aconsejar a los propietarios de proceso y a los equipos de mejora Six Sigma en las diversas áreas. Muchas veces, las empresas en su fase inicial del proyecto, recurren a staffs o consultas externas a ellas.
• Black Belt: persona directamente responsable del trabajo diario y los resultados de un proyecto Six Sigma. Sus funciones se centran específicamente en un solo equipo de trabajo.
• Miembros del equipo: elegidos por su trabajo en el proceso que se desarrolla. Proporcionan sus fuerzas para el análisis necesario para la mejora del proceso.
• Propietario del proceso: directivo encargado de una función determinada. Recibe la solución propuesta por un equipo de mejora y se convierte en el propietario responsable de dirigir el proceso.

El equipo debe revisar la declaración del problema y el objetivo, identificar a los clientes a los cuales está siendo destinado el servicio que se lleva a cabo, definir sus requisitos, y redactar un plan sobre cómo se completará el proyecto.Para definir, son necesarios tres pasos:

• Actualizar y desarrollar el cuadro de proyecto DMAMC: nunca se comienza de cero, ya que el champion ha comenzado ya con el trabajo.
• Identificar los requisitos del cliente: una vez revisado y refinado el cuadro de proyecto, el equipo está preparado para acometer el importante trabajo de identificar al cliente (clientes) afectado por el problema a estudiar.

Es importante, más en nuestro caso, en el que estudiamos la factibilidad de implementar este sistema de Gestión a la Industria de Servicios, el modo en que el cliente desea ser tratado.

• Identificar y documentar el proceso: se trata aquí de obtener una imagen del proceso al que afecta el proyecto creando un diagrama de flujo de alto nivel.